Không phải ngẫu nhiên vụ án đánh bạc (cá độ bóng đá), cố ý làm trái gây hậu quả nghiêm trọng, hối lộ và nhận hối lộ lại liên quan một loạt nhân vật của PMU 18 (Bùi Tiến Dũng, nguyên Tổng Giám đốc kiêm Bí thư Ðảng ủy; Phạm Tiến Dũng, nguyên Trưởng phòng kế hoạch; Vũ Mạnh Tiên, nguyên Phó Văn phòng; Dương Mạnh Hoa, lái xe riêng của Bùi Tiến Dũng). Phải chăng đây là mối quan hệ người đứng đầu - nhân viên hoặc "ê-kíp hợp cạ" thông thường, hay là một phần của đường dây moi tiền, sử dụng tiền của các dự án để tiêu xài và hối lộ để leo cao? Hoạt động điều tra đã và đang tiếp tục làm sáng tỏ vấn đề này. Chúng tôi chỉ phân tích phần nào nguyên nhân về cơ chế quản lý dẫn đến một số vi phạm đã được xác định tương đối rõ ràng.
Hai đặc điểm đáng chú ý
Trong mười ban quản lý dự án (PMU) trực thuộc Bộ Giao thông vận tải hiện nay, PMU 18 có hai đặc điểm khá nổi bật.
Một là, về quy mô thuộc loại đứng đầu, liên tục hơn mười năm qua PMU 18 đã và đang thực hiện 20 dự án với tổng mức đầu tư 32.882 tỷ đồng (hơn hai tỷ USD) với 2.997 hợp đồng. Nếu so với một số PMU khác thường bị rơi vào tình trạng "giáp hạt" (không có dự án gối đầu), thì PMU 18 thuộc loại nhà giàu, dự án kế tiếp dự án, không bao giờ hết việc. Không những thế, PMU 18 còn cho PMU khác vay bảy, tám trăm triệu đồng để trả lương trong giai đoạn chờ dự án kế tiếp. Lý giải điều này, có người nói rằng, do PMU 18 có năng lực, cho nên được giao làm chủ nhiều dự án. Tuy nhiên, theo chúng tôi, không phải bất cứ PMU nào có năng lực cũng được cấp trên quan tâm như đối với PMU 18.
Hai là, mô hình quản lý dọc là đặc điểm riêng biệt của PMU 18. Hầu hết các PMU khác tổ chức theo quan hệ ngang, các phòng nghiệp vụ (kế hoạch, kỹ thuật, tài chính-kế toán) cùng tham gia quản lý dự án theo chức năng đã phân công và có thể giám sát lẫn nhau, nhất là trong hai giai đoạn quan trọng là chuẩn bị đầu tư và kết thúc dự án. Riêng giai đoạn thực thi dự án thì giao cho phòng quản lý dự án làm đầu mối theo dõi, phối hợp các bên liên quan bảo đảm thực hiện dự án đúng lộ trình đã vạch ra. Còn PMU 18 tổ chức theo quan hệ dọc, mỗi phòng (thường được gọi là PID - viết tắt cụm từ phòng thực hiện dự án bằng tiếng Anh) quản lý khép kín toàn bộ một dự án (từ khâu chuẩn bị đầu tư, đấu thầu... đến khâu nghiệm thu, thanh, quyết toán). PID trưởng thực chất là giám đốc dự án, chỉ khác là không có con dấu riêng. Và người này chỉ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc, không qua bất cứ một khâu trung gian nào.
Cơ chế và con người vận hành
Tại sao nói mô hình PID lợi bất cập hại? Quan hệ trực tuyến, trách nhiệm rạch ròi (không có chuyện phòng này đổ lỗi hoặc gây khó khăn cho phòng khác) và phần nào kích thích sự cạnh tranh nội bộ là ưu điểm của nó. Song mô hình PID chỉ phát huy tác dụng tốt trong điều kiện môi trường pháp lý xây dựng cơ bản tương đối hoàn chỉnh và đội ngũ thật sự chuyên nghiệp, cho nên chưa thật sự phù hợp thực tế nước ta. Hơn nữa, mô hình PID vận hành khép kín từ A đến Z đã hạn chế vai trò các phòng nghiệp vụ của PMU, dẫn đến tình trạng quyền hạn của PID quá lớn, nhưng không có bất cứ một cơ chế kiểm soát ngang hàng nào, ngoài việc PID trưởng phải báo cáo thẳng với Tổng Giám đốc.
Tiếp đó, PMU 18 đã biến các phòng nghiệp vụ như kế hoạch, kỹ thuật thành PID. Ðiều này lý giải tại sao Phạm Tiến Dũng Trưởng phòng Kế hoạch, nghiễm nhiên là PID Trưởng Dự án xây dựng cầu Bãi Cháy (Quảng Ninh) có tổng mức đầu tư 2.141 tỷ đồng. Tuy nhiên, việc được giao quản lý những dự án lớn như xây dựng cầu Bãi Cháy không đơn thuần là sự vận hành thông thường của mô hình PID. Có người đã ví von, trong gia đình đông con (PMU 18 hiện nay có bảy PID), vẫn thường có một số "đứa" được bố mẹ ưu ái hơn. Theo một số cán bộ ở PMU 18 đánh giá, Phạm Tiến Dũng là người khá "được việc", "đồng thời" nắm bắt rất nhanh ý muốn của cấp trên. Và phát huy cao độ khả năng "được việc" để thực hiện đến cùng yêu cầu của cấp trên. Với quyền hạn đã được trao cho PID và cơ chế quản lý tài sản công lỏng lẻo như thời gian vừa qua, Phạm Tiến Dũng thỏa sức mượn cớ sắm xe phục vụ dự án để mua những chiếc ô-tô đắt tiền, làm "đối ngoại". Cũng với chức năng ấy, cộng thêm sự lộng hành, Phạm Tiến Dũng có thể kiếm đủ tiền xây nhà "cung tiến" cấp trên... Khi các phòng nghiệp vụ tồn tại chỉ còn là hình thức, thì mọi quyền lực tập trung vào PID trưởng và Tổng Giám đốc. Trường hợp hai nhân vật này tha hóa phẩm chất hoặc liên kết tham nhũng thì hậu quả thật khó lường.
Nhìn từ bối cảnh rộng
Dù đã có nhiều tiến bộ, nhưng thị trường xây dựng giao thông (XDGT) vẫn chưa hoàn chỉnh: cơ bản khép kín trong một ngành và thiếu bình đẳng ở mức độ nhất định. Nhiều nhà thầu cho rằng, quyền hạn của các PMU quá lớn, trong khi cơ chế kiểm soát chưa tương xứng (sự việc PMU 18 tùy tiện cho mượn 34 chiếc ô-tô thuộc tài sản công không hề bị chấn chỉnh chỉ là một thí dụ). Quyền hạn ấy do đâu mà có? Người ta thường nói khách hàng là "thượng đế", trong lĩnh vực XDGT, chủ đầu tư (Nhà nước) là người đặt hàng gần như duy nhất với mỗi năm hàng tỷ USD nên càng đúng với nghĩa của từ này. Ðiều đáng nói hơn là trong lĩnh vực XDGT, chủ đầu tư còn là cấp trên trực tiếp của các nhà thầu (gần một chục tổng công ty XDGT chủ lực và DN dịch vụ thiết kế, tư vấn lớn đều thuộc Bộ GTVT). Ðương nhiên, các PMU (cơ quan được chủ đầu tư ủy quyền quản lý dự án) thừa hưởng thế "thượng phong" này trong quan hệ với nhà thầu, gây ra tình trạng thiếu bình đẳng trong quá trình thực hiện dự án.
Riêng đối với mô hình tổ chức quản lý dự án của PMU 18, thì quyền lực quá mức được trao cho lãnh đạo cấp phòng, cụ thể là PID trưởng, dễ dẫn đến sự lộng hành khó kiểm soát. Trong thực tế đã có chuyện Phạm Tiến Dũng lớn tiếng mắng mỏ nhà thầu bằng giọng rất "ông chủ". Hoặc nhân viên của PID "cầm tay chỉ việc" nhà thầu phải hợp đồng với ai trong việc dựng rạp, cắm cờ chuẩn bị lễ khởi công hoặc khánh thành. Với sự lộng hành đó, những hành vi "bóp nặn" trắng trợn nhà thầu hoặc "gửi" thầu phụ quen thân bắt nhà thầu chính nuôi nấng là chuyện xảy ra trong quá trình thực hiện dự án hiện nay...
Có ý kiến cho rằng, cách chọn người đứng đầu, chọn cơ chế vận hành ở PMU 18 quá nặng về mục đích được việc (bao gồm cả việc chung, việc riêng của lãnh đạo), bỏ qua tiêu chí phẩm chất cán bộ. Và lo ngại rằng, những con người mang tính cách đó cứ tuần tự bước lên các thang bậc xã hội và có thể leo cao hơn, nếu như Bùi Tiến Dũng không bị bắt trong vụ án đánh bạc. Theo chúng tôi sự lạm dụng cơ chế nói trên cũng như cách tiến thân, đoạt quyền lực, tiền bạc bằng mọi giá đã làm tha hóa, hư hỏng không ít cán bộ ở PMU 18. Và sớm muộn gì cũng dẫn đến kết cục như hôm nay...
|
Mỹ: Sẽ tiêm mũi 3 vaccine COVID-19 cho người nhiễm HIV
WHO nhận định không cần thiết tiêm mũi vaccine tăng cường
Đề xuất mô hình sản xuất mới thay thế '3 tại chỗ'
Xử lý nghiêm các vi phạm về trái phiếu doanh nghiệp
Vị thành niên và bệnh lây truyền qua đường tình dục
Dấu hiệu F0 trở nặng tại nhà
.jpg)
